M公司是一家机床设备研产销一体的大型公司,公司客户群体主要是交通、能源类B端企业客户。目前公司正处于转型期,由单纯的设备研发生产销售的传统型企业转型为通过数字化平台和手段将过去传统工艺与后期数字化运维服务相结合的数字化加智慧运维于一体的综合型企业。

企业问题 

当前企业正处于转型期,由原来的单纯小项目销售到现在的大项目整体运营,但是由于项目整体管理不善,导致项目金额超过之前的5倍,但项目利润却比之前还低,甚至部分项目还出现亏损的现象,并且在项目运营过程中客户投诉率增加,客户满意度下降,严重损害了企业的品牌形象,基于这些现象,咨询团队经过调研发现企业存在如下问题。

过去企业主要是靠销售设备为主,单纯依靠销售人员就可完成绩效目标,而转型后需要通过团队协作,需不同的部门共同参与配合,因此,项目经理的角色就至关重要,而当前项目经理的意识还未进行转变,缺乏对项目通盘协调掌控的意识与能力,并且公司层面对项目经理的定位也不清楚,要求不明确。

02  缺乏项目全周期管理

在项目成立和运作的过程中,整个项目的运作比较混乱,各个部门人员还是按照之前的模式各自为政,只关注各自阶段的工作,不会考虑对后端或者前端产生的影响,就会出现销售为了签到合同而过多承诺,而研发却无法满足要求等诸多部门间扯皮、推诿的现象,无人对项目整体负责,对内造成内部资源的内耗,对外影响公司的整体品牌形象。

03  缺乏系统的有力支撑

M公司的销售是面向全国市场,其人员也布局在全国的不同地方,在管理方面难度很大,无法做到统一化的管理,面对面沟通很少,缺乏线上或远程的沟通、协作与运作机制,其背后实质是缺少数字化平台的支撑,导致员工效率低下,项目运作质量下降,客户投诉增多。

解决方案 

基于以上问题和客户需求,咨询团队量身定制项目的解决方案:

对项目全周期进行梳理,建立从线索获取、项目立项到交付的整体管理机制,让项目经理对项目的整体运作流程负责、对项目利润负责、对项目结果负责,把每个项目做成公司的项目,做成自己的项目,提高项目整体运作效率,进而提升公司整体品牌形象。

02  建立项目经理负责制的运作体系

建立项目经理负责制运作体系,明确以项目经理为主体的组织架构,并辅以相应的协作机制,管理机制、考核机制、监督机制、激励机制等以支撑全新的项目运作模式。

03  搭建数字化平台

将项目全周期管理流程与企业已有的CRM系统进行整合,进行系统相关的改进与升级,进行数字化搭建与平台管理,将流程数字化,并以数字化的流程为主线,集约各管理要素展开联动,实现端到端的高效运作。

04  建立培训体系

对参与项目的各个部门不同阶段的人员进行相关流程、体系、技术、技能等方面的培训,提高员工能力,为组织赋能。