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公司还小可以做股权激励吗?

 
 
 
 

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摘要:公司还小可以做股权激励吗?​经常有企业主问到,“华为的股权激励确实很牛,造就了华为的神话,但是,我们公司还比较小,我们可以做股权激励吗?可以学习华为吗?”对于这个问题,我们的答案非常明确,公司尚小也是可以学习华为的股权激励,并且也容易学习,为什么呢?... [查看详细]

公司还小可以做股权激励吗?

经常有企业主问到,“华为的股权激励确实很牛,造就了华为的神话,但是,我们公司还比较小,我们可以做股权激励吗?可以学习华为吗?”对于这个问题,我们的答案非常明确,公司尚小也是可以学习华为的股权激励,并且也容易学习,为什么呢?

1、华为正是依靠股权激励从小做到大

因为华为并不是生来就现在这么大,华为于1987年成立,注册资本只有2.1万元,是一家典型的民营小微企业。但是,就在1990年的时候,任正非就敢于大胆实施股权激励。上一年度营业收入才550万元。当年员工人数也不过20人。此后,华为不断实施股权激励,企业也不断做大做强,在短短的7年之后的1997年,华为成为国内通信设备行业的老大,当年营收32亿。30年后,华为成为电信设备行业的领导者。

对此,华为总干部部长吕克说到:

“要让奋斗循环和持久,就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战,当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘,公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励……

我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪,心中却收获着被承认的大能量;年终看到股票增值的快乐背后,却是满满的责任与动力,因为那张写了有多少股多少收益的小便条究竟意味着美好生活还是从零开始,就凭自己的奋斗努力。“

2、小公司更需要股权激励的加持

小公司相比大公司而言,更需要股权激励,因为小公司刚创业不久,一无平台,二无技术,三无待遇,工作还不轻松。这样的企业如何去吸引优秀员工、激励员工呢?好不容易招来的都是被其他公司淘汰的公司,勉强支撑企业的发展。这样的企业又如何能够做大做强呢?

小公司老板手上最有价值的资源就是股权。

雷军说,创业者惟一的资产是什么呢?就是那百分之百的股份而已,当你刚刚开始创业的时候,那百分之百的股份其实是个梦想,我愿意拿股权去跟天使投资人分享;跟最优秀的技术人才分享;跟最好的市场分享;跟最好的资源分享。

股权虽然价值很大,但如果藏起来不用,就如同拿着金饭碗要饭。

除了像华为、小米、阿里这些知名的公司在公司很小的时候就实施了股权激励取得成功之外。我们在实践中也接触了很多公司,在很小的时候就做了股权激励的。我们团队实操过几家不足十人的团队的股权激励制度,其中最小的一家,年利润不足十万,但老板也下定决心实施了股权激励,将三个骨干纳入合伙人团队,一年之后,利润增长到了50万,虽然数量不多,但给大家带来了很大的信心和希望,此后,公司就逐步发展起来。

还有,我们团队在实施股权激励辅导的时候,发现很多发展得比较好的企业,他们自己已经做过一二次的股权激励了。比如,有一家跨境电商公司在短短三年的时间内做到了2.5亿的规模。我们进场后,就问老板是如何实现这么快速发展的,老板说,一方面,跨境电商需要大量的库存,所以需要大量的发展资金,这方面,他资金比较充足,不会成为瓶颈。另一方面,主要就是人才。公司第一年做跨境电商的时候,业绩只做了800万元,老板就觉得不太专业,下定决心引入专业人才。

这时,他招到一个比较合适的人才,老板就给了这位员工5%的股权,吸引他加入公司。这个经理也很看好跨境电商的行业前景,就欣然加入。在他加入之后,他常常是忙到凌晨三四点才回家,把公司的业务体系,人才体系都搭建起来了,同时招聘了几个更专业的运营人员。

结果,第二年的业绩竟然做到了8000万元,翻了十倍。这种效果也超出了老板的意料,于是,在第三年老板又用3%的股权招聘了一个产品设计经理,设计出更多更好的有利于销售的产品。

结果,第三年业绩就做到了2.5亿。虽然说,那几年正是跨境电商高速发展的几年,但也正是人才的加入推动了企业的快速发展。当老板谈完这样的经历之后,我就问老板,“你都做得这么好了,那请我们辅导的目的是什么呢?”老板笑了笑说,“你看,除了那两位经理之外,其他的核心人才都还没给股权,我也希望能用股权去留住和激励他们,把公司进一步做大做强。可是我总不能再3个点5个点了给了吧,所以我希望能够有一个比较专业和系统的股权激励方案,能让我引进更多的人才、激励他们更好的奋斗。”

3、能否等公司做大再做股权激励

公司小的时候,老板最经常的想法是“等公司做大,再做股权激励”。很多老板听完股权激励课程之后,经常问我,“现在我们企业还比较小,股权没什么吸引力,我想等企业做大一点,再分股权给大家。这样行不行?”

我先不回答这个问题,各位先听我讲一个故事。

我们领袖营课程上有个很厉害的老板,非常专业,在业界也很有名气,但公司业务的规模始终没有办法突破1个亿。他在课堂上说到“其实我一直在想一个问题,我们公司如果16、17年做股权激励的话,现在就已经上市了。16、17年那时,我们公司有200多人,现在已经掉到了50多人。”

他是做智能化的业务,他那时候有几十家分公司、子公司,当时干得热火朝天,他当时感觉公司前景一片大好,接下来几年应该可以冲刺上市了,结果就出现了分、子公司总经理大量离职单干的情况。

他说“我当时招聘的一批核心销售人员,就让他们去当了分子公司的总经理,有那种分封制的感觉。但是一两年之后,味道就变了,这些分总们认为他们自己也能做了。那时,很多分总去单干了。然后,公司的规模就收缩了很多。所以,后来他在想这种直营分、子公司的模式管控很难,而且分总很容易就单干了。所以,就想换个模式,只做总部,外地的业务采取加盟代理的模式开展,这样,团队规模就可以小一些,但同样可以做更大的业务。”

但是,后来他又发现要管理加盟商真的很难,而且,加盟商的水平和直营还是有挺大区别,加盟商只能做一些标准化的常规业务,稍微疑难一些的业务就比较难接。当然,即使是这样,当时的公司规模又开始重新增长了,总部人员也有将近100人,总业绩收入和当时的情况差不多。但是,正当企业蒸蒸日上的时候,从各业务部门的销售总监和技术总监开始,又有核心员工陆续开始离职了,又经历了一波员工离职潮,后来只剩下了50多人。

他总结说,每次我感觉要起飞的时候,总是来一波离职潮,被严重拉了后腿,这次,我又感觉到快要起飞了,因为经过了两年的业务转型,现在调整得不错,明年的业绩会有大幅的提升,我不想明年第三次发生同样的事件。

在这样的经历中,他总结了一个结论,要等公司做大再做股权激励,看来是等不到了。股权激励还是得马上做,通过做股权激励,把公司做大做强,而不是等做大做强了再来做股权激励。

他总结道:“当发生了这么多事情之后,我现在回想起,其实,品牌很重要,销售很重要,研发很重要,……但根子还是股权问题。这几年,我也看了身边很多公司发展得快的,基本上核心的能力还是股权上做得好一些。”

这家公司最典型的就是股权激励做得太晚了。我们很多老板都在等企业做大了再来做股权激励,我们会发现,业务发展不顺利时,员工会跳槽去竞争对手那里。但业务发展顺利时,员工特别是核心员工会觉得业务这么好,老板赚得那么多,其实业务都是我干的,钱却是老板赚的,员工的心理不平衡感特别强,这时,员工往往倾向于单干。所以,就会出现,当你正想做大的时候,员工就离职的现象。类似的企业我见过不少。所以,结果是什么呢?你想等企业做大的结果,往往是很难等到。而且,等企业做大,再做股权激励,其实是没有理解股权激励的本质。股权激励不是论功行赏,说现在已经做起来了,再回去看谁的贡献大,给谁激励。

4、股权激励的本质是共同创业

股权激励的本质是共同创业。我们正是因为企业小,力量不足,才需要更多的人加入进来,成为公司的发动机,共同把企业做大做强。所以大家一定要明白这个逻辑,股权激励不是等企业做大了再做,而是企业需要靠股权激励来做大做强。所以,小公司不是可以不可以做股权激励的问题,而是必须做。只有通过股权激励才可能做大做强。

在这个问题上,任正非就认识得特别深刻。他说,“我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。……我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工。……这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。”

在这种认知作用下,华为在创业初期1990年就开始实施了股权激励,当时年收入只有550万元,员工只有20个,任正非就把股权分给了全体员工,只要愿意入股的都可以入。员工入股之后,非常拼命工作,为了搞研发,吃住都在公司,甚至一个月不下楼,有的员工加班加到视网膜脱落,正是这个时期形成了华为的床垫文化和奋斗文化,从而成功实现了华为的成功转型。

任正非正是依靠股权制度将员工共同捆绑在华为这条战舰上,同舟共济,共渡难关,才迎来了华为持续快速的发展,将一个小作坊打造成为了世界五百强。

5、股权激励早做早收益

想做股权激励的老板,无须担心企业太小,大家不愿意入股。只要有一个员工愿意入股也是可以的,如果有一个员工愿意入股,你就让他加入你的合伙人团队,共同努力把企业做好,在越做越好的过程中,就不断有更多的人来加入你的合伙人团队,这样,就能形成正向循环,比坐等公司做大,再来做股权激励要好得多。



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