市场形势好的时候，我们往往会把焦点放在市场扩张、业绩增长上，当市场形式放缓的时候，我们就会思考如何团结更多人，把企业的底层动力系统搭建好！

通过股权整合上下游主要有三种模式：

第一种，通过股权横向平行合作

通过主体公司跟上下游合资打造一个新公司，让上下游一起在这个共有的平台上合作，市场典型的案例就是百丽！通过打造新的上市主体，再把原来的生产工厂收过来。

第二种，通过股权向下区域性合作

在全国各省成立销售公司和经销商，针对一些区域或者产品成立合资公司，所有销售都从一个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响，市场典型的案例就是华为、格力。

第三种，直接持有主体公司的股份。

就像泸州老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据的业绩贡献，直接拿到主体公司股份，前期股份一般都是虚拟股，比如期权，贡献越大，销量越好，持有公司的股份越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。

这三种跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是选择第一种打造一个新的平台，还是第二种只保持区域上的合作，还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份，在选择的时候要看公司的业务，还要评估一下经销商和供应商，尽可能的把股权价值放大。

相对而言，第一种方式会带来更大的梦想，对主体公司的损伤小，第二种，第三种方式合作相对比较保险，如果说主体公司未来打算挂牌上市的话，经销商和供应商只管做好供应，做好经营和销售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之后溢价空间就越大，股权价值的回报和收益就会越大，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。

经销商有个最大的心理障碍，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起来，就相当于把孩子养大，结果被人家给抱走了，这种心理不解决，他就会没有安全感，如果我们用股权的纽带把上下游捆绑在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。

所以企业一方面要通过股权搭建好内部动力系统，另外通过股权把外部供应商、经销商绑定在一起，这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争，而是整个产业链在参与竞争，企业在供应体系、营销体系就会拥有核心竞争力，就像小米集团做的小米生态一样，视野格局和高度，还有本身的竞争力就会非常强大。