如何用股权激励上下游企业和合伙伙伴，实现多方共赢？

在公司发展到一定规模的时候，逐步会和上下游、周边配套产业链条中很多的企业合作，往往很多时候因为磨合的不愉快或者效率低下等多方原因，公司就想自己做配套。所以，如何通过股权设计，实现 “价值链共享” ，以此达到各方利益最大化、效率最大化就是需要股权大叔认真思考的，接下来我将和大家分享一个股权大叔服务的案例，希望能对你在与上下游企业合作时有启发。

案例：

张涛是做品牌代理的，在北京市场做了有十几年的时间。有稳定的客户渠道，在经营过程中，给客户做配送是委托第三方物流或者快递公司来负责的。因为最近两年北京监管部门对于物流和快递业的整顿，导致了公司的成本直线上升。

所以，张涛就在公司内部成立配送部门，自己招聘人来给客户进行配送，因为没有精力和从业经验，配送板块效率一直很低、人员管理也遇到了困难。

张涛通过听股权大叔的线上栏目，找到股权大叔。想通过股权的方式吸纳行业优秀的人才加入，他想把配送板块做起来，给客户提供更好的服务，并且也瞄准了在某物流公司工作的吴江，准备将其纳入麾下。

受张涛的委托，股权大叔作为第三方股权咨询机构，和吴江进行了访谈沟通，以此了解吴江的诉求。在和吴江沟通后，了解到其有以下四点想法：

1、安全感的建立，因为考虑仅为张涛做配送的话，虽然有固定和稳定的收入来源，但同时也被掣肘，没有安全感。

2、利益上的保障，配送需要按照市场的价格来提供相关的服务，不能赚不到钱。

3、有自主权经营的权利，因为自己在物流行业工作多年，不想一直受制于人。

4、未来如果合作不好了怎么办？自己退出原来的公司，是需要很大的勇气。未来如果合作不成了退出的机制上该做哪些约定？

听了吴江的上述想法，相信大家在和别人进行合作的时候，亦或者自己作为弱势一方在和对方合作时，这几个点是否也是你所考虑的呢？通过吴江这 4 点诉求，那股权大叔来看一下作为专业第三方，股权大叔在做这样的项目时会从哪几个方面进行考虑？

1、在股权设计中，一定要提前明确各方的诉求，对于公司来说是明确公司的战略诉求。在这个案例中对于公司配送仅仅是其服务的配套，所以完全可以独立核算。

合适的时间可以成立子公司，不仅接母公司的配送还可以对外开源，这是对配送板块经营者最大的激励，同时也满足吴江的安全感诉求。

2、明确双方的交易流程及交易价格，让各方都可以计算出自己的成本及未来收益。同时，也就可以顺理成章明确配送事业部的投资预算和投资方向，以此来保证各方的利益诉求。

3、财务管理是彼此合作建立信任最核心的一个环节，一定要对于财务人员的授权及财务制度进行提前约定，并有事后的审计或者监督，以此来保障财务的规范性。从而，实现各方合伙最长久的基础。

4、利润分配是股权设计中的核心，在利润分配中既要照顾到创业初期对资金的定价，同时也需要各方清楚，在资金成本收回之后，公司的运营是仰仗能够百分百精力为公司贡献最多的人。

所以，利润也要做动态分配的设计，对人进行肯定和定价。同时也要对股权做动态的调整，一旦事业部孵化成功，要给予全职任职股东一定的期权，增加其股权的持有比例，激励其为公司付出的更多。

5、公司控制权的安排也是一个动态的调整过程，创业初期彼此需要磨合建立信任，所以各方最终谈判的结果是50%：50%，以达到互相牵制的目的。但是随着事业部的发展及对外承揽业务的开拓，从商业的角度，实际运营者慢慢会降低对母公司的业务依赖，实现自己的话语权。

而对于公司来说配送仅仅是其战略上的配称动作，所以后期仅保留 35% 的话语权足够。同时，在控制权里更多的是不同时期，满足各方不同的安全感的一种呈现。

6、激励是多维度的，利益的激励是核心，但同时公平的契约环境及价值链共享也是有效的激励策略。

在激励中要想激励有效，就需要根据多维度的考量，最终给出一个最大化的激励策略。在这个案例中，就是公司是以孵化自己配送子公司老板的角度来做的策略。以此，达到对吴总最大化的激励效果---做自己的老板。

7、退出是老生常谈的话题，在退出机制的约定中股权大叔要考虑以下几种情形：

❶锁定期内的股权处理；

❷锁定期后公司亏损状态下的股权处理方式及股权退出价格；

❸锁定期后公司盈利但未收回投资的情形下，股权处理方式及股权退出价格；

❹锁定期后公司盈利并收回投资情形下，股权处理方式及股权退出价格；

❺全职股东及非全职股东的退出情形。

通过上述的几点思路，不知到对你或者你的企业在遇到类似需要和其他人进行合伙，或者公司内部项目制时是否会有启发呢？

针对张涛的咨询，股权大叔给出的最终方案如下：

1、配送事业部财务独立核算，暂不成立公司；各方先合作 1 年为限，1 年内合作良好，再单独成立物流配送公司。

2、公司和配送事业部之间关系为甲方乙方关系，公司需要按照市场价格给乙方支付货运配送费用。配送事业部同时有权在完成对公司的配送目标时，可以对外承揽其他公司的业务。

3、公司和配送事业部各自投资 50% ，总计投资费用按照 50 万预算。50 万费用用来支付购置配送车辆费用。

4、公司运营由吴总全权负责，吴总按照市场行情给予支付工资、制定奖金、绩效等。

5、配送事业部财务由双方共同招聘财务人员管理，纳入公司财务部门统一管理。财务每周向各方披露一次。

6、公司利润分配：各方投资未收回之前，事业部利润按照各自股权比例分配。收回投资之后，并完成事业部既定年度任务目标，吴江可获得在职岗位分红 5%，根据效益再开股东会调整比例。剩余利润按照各自比例分配。

7、期权条款：在事业部运营满 3 年，并收回投资，股东收益达 3 倍后，则以达成前置条件后的当年利润的 3 倍价格计算，公司有义务转让 15% 给吴总。

8、退出条款：最低合伙期限 3 年。3 年内各方不得以任何理由退出，否则视为以 1 元价格转让其股权给其他股东。同时，约定了 3 年后全职股东及非全职股东的退出情形及各种情形下不同的股权处理方式和股权退出价格。

在我国市场发展中，销售商经营活动中的下游环节，比如配送经常会视为是需要，但却是次要的环节。但是在当今的移动互联网时代，价值链共享被提上了日程，所有的企业需要拥抱这个时代，否则就容易被淘汰。

小米的产业链价值共享，激活了生产厂家，成就了上市公司华米科技，华米科技反向成就小米，小米估值1000亿美金，这就是最好的证明。所以，希望各个企业通过股权的合理设计，重塑自己企业的价值链，让企业也能够像小米一样走向辉煌。

延伸阅读：对于上下游的股权激励，有三种模式：

第一种，向下区域性合作。

类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。

第二种，横向平行上的合作。

就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至像百丽一样把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。

第三种，直接持有主体公司的股份。

就像泸州老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。

这三种跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是选择第一种只保持区域上的合作， 还是第二种打造一个新的平台，还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份，在选择的时候要看公司的业务，还要评估一下经销商和供应商的诉求，尽可能的把股权价值放大。

相对而言，第一种合作相对比较保险，对主体公司的损伤小，第二种方式会带来更大的梦想，第三种方式，如果说主体公司未来打算挂牌上市的话，经销商和供应商只管做好供应，做好经营和销售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之后溢价空间就越大，股权价值的回报和收益就会越大，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。

经销商有个最大的心理障碍，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起来，就相当于把孩子养大，结果被人家给抱走了，这种心理不解决，他就会没有安全感，如果股权大叔用股权的纽带把上下游捆绑在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。

所以企业一方面要做好内部员工的股权激励，另外通过股权把供应商、经销商绑定在一起，这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争，还是整个产业链在参与竞争，你的供应体系、营销体系跟别人完全不同，你的格局和高度，还有本身的竞争力就会非常强大。

企业与企业的竞争归根结底是人才和激励机制的竞争，谁拥有一套好的激励机制，让更多的能人成为企业内部的创业者，让外部的精英成为平台的事业合伙人，谁就能在当今激烈的市场竞争中脱颖而出。

目前，中国各行各业正处于转型的过程中，对于众多民营企业来说是个难得的历史机遇。逆水行舟，不进则退，企业家应尽早认识到股权激励机制的重要性，运用好股权这一利器，着眼于企业未来战略，以股权为纽带，把企业内外部的人才、资金、资源进行整合，从而实现企业持续发展与扩张！