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合伙人机制的三大模式和3个关键

 
 
 
 

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摘要:合伙人机制其实是一种强调共创、共享、共担的管理机制,是平台化战略在组织层面的体现。​合伙人与公司在合伙人机制下成为事业共同体和利益共同体,双方共同经营、共享收益,合伙人机制有效破除了大企业的两大通病:层级臃肿、部门间壁垒森严。... [查看详细]

合伙人机制的三大模式和3个关键

合伙人机制其实是一种强调共创、共享、共担的管理机制,是平台化战略在组织层面的体现。


合伙人与公司在合伙人机制下成为事业共同体和利益共同体,双方共同经营、共享收益,合伙人机制有效破除了大企业的两大通病:层级臃肿、部门间壁垒森严。


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抛开华丽的概念,合伙人机制无非有三大模式:
第一、公司制的合伙人(股权控制型)
在这个范畴内,重点在于,对整个公司来讲,除了激励之外,还要实现控制的目的。即除了激励之外,还要把握公司的控制权,要么是控制其上市,要么实现权益的平移。
第二、联合创业模式(平台型)
这是一个被大量的新业务公司,大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
第三、泛合伙人模式
当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义,或者是增加一些类似于合伙人制的激励,这就是泛合伙人制。比如,根据阿里公开的招股说明书,股权大叔看到,阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人,其他的合伙人大约还有30名左右。
公司进行合伙人机制设计需注意三个关键方面:
第一、明确公司实施合伙人机制的目的
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式,被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。
不同于阿米巴改造聚焦于公司内部的经营思维,合伙人机制是着眼于产业的创业者思维。合伙人机制旨在为公司导入优秀的人才和产业资源,使得公司在横向扩张和纵向延展成为可能,通过“运营分利”实现“战略获利”,通过短期内利益的让渡实现业务规模和公司体量的大幅提升。
第二、明确合伙人与公司的责权边界
京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具,在内部实现模拟结算,并没有从本质上改变员工与组织的关系。但合伙人与公司则是互利共赢的合作关系,双方风险共担、利益共享。机制的设计过程中,需明确合伙人单位的能力要求、经营权限、标准(分级)。一般来说,合伙人独立承担业务相关的各模块,背负业绩指标与市场压力,平台主要提供辅助支撑功能,给予合伙人规范化的各种支持和服务。
第三、设计与责权匹配的分利机制
根据责权利对等的原则,明确责权的基础上,需要建立有效的合伙人分利机制,明确合伙人利益分配,充分调动各级合伙人的积极性,进而带动公司业务体量的提升。
首先,进行业务链条的梳理:沿着业务链梳理公司各业务流程,挖掘业务开展的具体资料和信息。包括市场信息的引入、市场开拓、业务开展等等。
然后进行公司财务状况进行详细核算,对最终的财务报表进行分析,明确现有业务的收入、成本、费用项。明确各业务回款周期,计算各业务利润率,用于后期分利测算。
合伙人作为独立的业务单元,实行独立核算。总部平台向合伙人提供品牌、管理、资金、财务、人力等方面的支持,并收取平台管理费用。合伙人根据贡献和承担的职责,分享市场开发收益,合伙人与公司进行利润分配的比例,一般在保证公司合理盈利水平基础上进行一定程度的让利,两者共同分享项目利润。同时内部可设置跟投制度、股权激励制度进行合伙人利益捆绑与激励。
大部分公司的合伙人制是出于激励的目的,在这种激励模式下,对所谓的合伙人,除了给予一些经济利益,可能还会进行文化层面的捆绑,包括人才的任用标准等等,并赋予他们一定的权力。
但是不可否认,也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的,比如对公司的控制权。在这种情况下,首先要明确合伙人的机制是什么;然后要确定,有哪些人能够成为合伙人,这是所谓标准的问题;第三是合伙人能够拥有哪些权利;第四,合伙人应该履行哪些义务;第五,如何对合伙人进行管理。这是合伙人制当中比较核心的话题,只有把这些问题解释清楚,所谓的合伙人机制才是完整有效的。




本文标题:《合伙人机制的三大模式和3个关键》
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