一、中小企业薪酬激励方案咨询的核心内容及高级应用：
基础内容：职位描述、岗位评估；
起点内容：薪酬策略确定、薪酬水平确定、薪酬机构设计、薪酬管理各项制度；
高级应用：营销人员薪酬设计、高管人员薪酬设计、核心团队分红机制、全员股权激励方案。
二、中小企业薪酬激励方案咨询设计常见困惑：
1.薪酬管理结构不合理，激励作用非常有限，难以留住公司的核心员工；
2.老员工采用老办法薪酬，新人是新办法薪酬，造成新老员工之间薪酬不平衡；
3.薪酬管理的不均衡，缺乏公平，没有体现出按劳分配、多劳多得的原则，无法吸引优秀人才；
4.绩效薪酬差距小，反映不出个人的努力程度和贡献大小，员工态度消极、工作缺乏热情；
5.所有员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层岗位缺失了激励；
6.企业成本与员工的加薪要求成为现实的矛盾，员工民怨沸腾；
7.升职加薪标准混乱，没有进行绩效考核，奖励主要依靠拍脑袋，找平衡；
8.企业薪酬管理体系不完中次奥企业薪酬激励方案员工工作中小企业
三、中小企业薪酬激励方案咨询设计基本目标：
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四、中小企业薪酬激励方案咨询设计常见的岗位分类及岗位序列：
+管理类：至少有直接下属、行使管理职能的职位
+高层管理序列：总经理、副总经理、总监、事业部总经理
+中层管理序列：所有的部门正副经理
+主管序列：各部门（生产部除外）中的主管
+组长序列：生产部班组长、车队队长
+技术类：从事技术工作的职位，没有下属，不行使管理职能
+高级技术序列：在某技术领域中有深厚的知识、丰富的经验和突出技能的职位，如“高级工程师”
+一般技术序列：具有某技术领域的一般知识，有一定的相关工作经验和必要技能的职位，如“工程师”
+销售类：直接面对客户，承担具体销售指标而且无下属的职位
+高级销售序列：销售经验丰富、技能和业绩突出的销售职位，如“业务经理、业务副经理、业务组长、”
+一般销售序列：销售业务员、跟单员、业务助理
+生产一线类：各类工人
+其他职员类：具有一定技能和知识，能够独立或合作承担某一领域功能的职位
+高级专员序列：具有较全面的相关知识和技能，经验较丰富、业绩持续表现良好的职位，如“高级行政专员、特别助理、高级策划专员”
+一般专员序列：具有一定的知识技能，能够在明确指导下承担某一领域功能的职位，如“行政专员、策划专员、企业文化专员”
+辅助人员序列：指为公司提供各类后勤服务的职位，包括前台、司机、门卫、清洁工等。
五、中小企业薪酬激励方案咨询设计幅宽设计：
+宽带最高值：留才最高薪酬；
+宽带中位值：表现优良人员薪酬；
+宽带最低值：求才最低薪酬；
+相邻两个薪酬级别的薪酬带有一定重叠；
+薪酬级别从低到高，各级别的薪酬幅宽逐步增大。
六、中小企业薪酬激励方案咨询设计营销人员薪酬设计示意：
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七、高管薪酬管理咨询设计示意：
高管薪酬必须考虑责任、权利、利益与成果相结合的问题；目的是培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐。
八、中小企业薪酬激励方案咨询设计事业合伙人分红方案：
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九、中小企业薪酬激励方案咨询设计给企业带来的价值？
1.有效控制薪酬成本支出；
2.结合薪酬管理咨询调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平
3.建立并规范职位评价系统，体现薪酬管理的外部竞争性、内部公平性；
4.设计具有竞争力的薪酬水平，并与股权激励方案结合，吸引和留住优秀人才；
5.建立健全绩效考核体系及配套的股权激励方案设计，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩
6.引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施
7.金方略管理咨询作为薪酬设计及股权激励咨询机构公司，设计出以“为企业创造价值”为核心的薪酬福利机制。
十、中小企业薪酬激励方案咨询设计咨询服务备忘：
+梳理组织战略、薪酬管理战略、梳理业务流程
+薪酬管理体系理念梳理及培训
+薪酬管理设计原则提炼及落地
+实施岗位评价，识别关键、重要岗位
+现有薪酬管理数据分析
+设计薪酬结构及薪酬要素
+基于职位评估的薪点表的设计
+固定薪酬与变动薪酬设计
+奖金、佣金分配方案设计
+工资调整机制设计
+福利管理体系设计
+薪酬管理制度建立
+企业事业合伙人分红机制度建立
中小企业薪酬激励管理体系咨询服务
一.中小中小企业薪酬激励方案体系的挑战与困惑
何为薪酬管理体系？
薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
中小中小企业薪酬激励方案面临的挑战与困惑：
宏观上，薪酬管理体系经济新常态带来多方面影响，经济长期向好的基本面没有改变，但提质增效、转型升级的要求更加紧迫。经济发展进入新常态，向形态更高级、分工更优化、结构更合理阶段演化的趋势更加明显。
挑战1：多数企业薪酬总量增长放缓甚至暂停增长，而前几年企业的薪酬总量增大普遍达到10%，增长得多的达到17%-18%，甚至超过20%。与此同时根据企业绩效变动适时合理调整薪酬总量和水平难度明显加大。
挑战2：面对经济效益增长放缓，吸引和留住人才、稳定和激励队伍压力增大，薪酬管理思路怎么定?是咬着牙给大家涨薪，还是跟员工说我们先把蛋糕做大，再说怎么分配。
挑战3：企业的生产经营环境不确定性增加，可能上半年没活干，下半年活又很多。这个时候，企业又如何搞好相应的分配，使薪酬能及时的调整发挥激励作用。
挑战4：如何科学合理调整薪酬总量和水平?
挑战5：企业成本与员工加薪要求的矛盾。企业无法忽视物价的飞涨与员工提出的合理加薪需求，以及员工需求得不到满足而引起的工作不满，但企业同样必须考虑企业的成本以及所面对的压力。
微观上，中小企业面临的诸多困惑：
困惑1：不清楚薪酬政策的依据是什么，“我们凭什么在付酬?”
困惑2：老人老办法，新人新办法，造成新老员工薪酬不平衡；
困惑3：各个部门都认为自己重要，谁高谁低难以平衡；
困惑4：薪酬结构不能反映工作及层次差异，没有成长通道，项目构成比较简单和雷同,缺乏激励性；
困惑5：奖励主要依靠拍脑袋，找平衡;多劳得不了多少，少劳滥竽充数没有太大风险，员工缺少动力和压力；
困惑6：升职、调岗的人员加薪与调薪标准混乱，没有科学依据与调薪规则，与岗位承担责任/任职资格、绩效等关联不强；
困惑7：核心人员没有得到有效激励，一般人员沉淀，难以流动。难以吸引和留住核心人才；
困惑8：没有长期激励机制，高管层往往采取短期行为，缺乏对高管层的约束机制；
困惑9：不同地区发达水平不同，员工调动后如何确定薪酬水平，提高薪酬的激励效果。
二.中小中小企业薪酬激励方案体系的解决之道
金方略咨询的薪酬体系设计，根据客户的实际情况，并紧密结合客户的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和导向作用，为企业的生存和发展提供重要的制度保障作用，并达成如下目标：
1：传递战略，一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
2：让平庸者向强者过度，让弱者自动淘汰！给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐
3：传递价值，明确干什么活发什么钱，向员工传达在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。员工很多时候搞不清楚怎么能拿到高的报酬，于是就按照自己的方式去干活，
4：员工期望值的管理，建立员工多通道晋升体系，员工很多时候离职是因为没有发展的空间和施展才华的机会。
5：树立标杆，建立看齐意识，要让员工理解机制，通过努力能挣到更高的报酬。
6、结成利益共同体。在设计高管及核心人员薪酬时，考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
厦门金方略咨询可以做什么？
在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。
两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。
三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。
方法论框架：
序号 | 工作内容 | 要达到的效果 | 具体操作 | |
1 | 公司付酬策略制定 | 薪酬策略要与人力资源战略、公司发展战略相匹配 | 根据公司效益及企业性质，确定 | |
2 | 岗位梳理岗位序列划分 | 清理前期公司在组织梳理、岗位梳理方面的具体情况，对岗位进行分类，分组 | 熟悉岗位说明书的特点，划分职系，清理岗位数量，对岗位进行分类分组 | |
3 | 岗位评价 | 选用适当方法，衡量出岗位间的相对价值，建立企业内部的价值分配体系 | 由咨询公司根据公司性质和规模组织了所有岗位的价值评估，形成岗位价值体系 | |
4 | 宽带薪酬设计 | 外部薪酬调查 | 保证公司骨干岗位薪酬具有竞争力 | 选择对比了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位 |
薪酬数据分析 | 反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷 | 对薪酬数量（外部竞争性及内部一致性）及结构从纵向和横向角度展开分析。 | ||
设置薪酬跑道 | 给不同职系员工设计薪酬发展空间，薪酬分多少层级，层级之间的关系如何设置薪酬档差增加工资晋升空间，达到更好的激励效果 | 结合市场薪酬和岗位评价结果对不同职系员工设计薪酬跑道 | ||
设计薪酬构成 | 即薪酬应当由哪些部分构成，设计不同职系员工固定浮动比例，各占多大比例; | 明确薪酬组成 | ||
薪酬测算 | 就是通过科学的计算方法，对薪酬调整后的一种预期性结果进行科学分析 | 检验薪酬标准的能否反映岗位价值差异；人员收入纵向和横向比较是否合理；总额是否可控； | ||
5 | 薪酬套改 | 将所有员工薪酬从老的薪酬体系转化为新薪酬体系 | 确定套改原则，平稳过度 | |
6 | 薪酬管理 | 确保薪酬的日常管理科学规范 | 设计薪酬管理制度 | |
7 | 薪酬管控 | 实现对下属单位的薪酬管理的规范、适度 | 确定管控原则，编写管理流程和制度 | |
三.中小企业薪酬体系咨询服务给您的价值
薪酬体系咨询服务预计结果
★明晰的薪酬理念、合理的薪酬结构、实操性强的薪酬激励方案，整体薪酬体系设计与企业的战略目标和价值；
★基于公司战略并以市场化为基础的薪酬政策，兼顾内部公平性和外部竞争性;(体现按价值分配的原则，不让奉献者吃亏，根据个人实际能力及所在职位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定其工资等级)；
★薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与主要竞争对手的薪酬水平相比，具有一定的竞争力，能吸引和留住优秀人才；
★在公司内部各职位系列、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡；
★设立多种“跑道”，使员工能上能下，把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬，通过有效的薪酬体系管理，促成管理升级。将企业发展的利益与员工个人利益相结合；
★根据考核结果确定个人工资的晋升与奖金的分配，调动员工积极性，牵引公司目标的实现，提高管理水平和经济效益；
★结合所在行政省区的实际情况，保障薪酬福利及奖励制度，既符合公司价值分配的原则，又符合国家及地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷；
★帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。
企业推行薪酬体系咨询服务预期收益
金方略咨询薪酬管理体系咨询服务为企业带来哪些价值?
效益1.企业员工薪酬满意度大大提高，企业员工稳定性明显提高，老员工的主人翁意识不断增强国
效益2.吸引、保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标，企业高管和核心骨干工作积极性提高并与企业长期共成长；
效益3.为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；
效益4.针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；
效益5.体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高效的薪酬文化；
效益6.企业绩效管理活动得到促进。
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中小企业薪酬激励管理体系咨询服务
[标签]: 有限责任公司股权期权激励计划 发展期公司股权咨询
金方略咨询的薪酬体系设计，根据客户的实际情况，并紧密结合客户的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及... [更多]
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中小企业如何设计后勤辅助岗位的薪酬绩效考核
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中小企业的后勤人员薪酬绩效考核主要针对人事行政、财务、IT、总办等部门的下设工作岗位，辅助岗位由于七岗位的特点，成为了薪酬绩效管理的软肋。容易导致混日子、干好干会一个样的情... [更多]
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中小企业如何进行岗位价值评估
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岗位价值评估依据合理的、统一的、实现确定的规则和标准，也就是根据岗位所需要的技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程。... [更多]
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中小企业如何设计合理的薪酬结构？
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中小企业的薪酬绩效模式如何设计比较好？
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薪酬管理要做到因材施教，即不同的岗位，应采用不同的薪酬绩效模式，才能达到更佳的激励效果。... [更多]
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中小企业设计薪酬如何控制总成本
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初创电子商务公司薪酬激励管理体系方案分享
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公司员工分成4个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工等）、营销职系（市场、策划、客服等）。针... [更多]
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